[시너지인사이트 137] 왜 『면접력』이 필요한 것일까? (1)

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[시너지인사이트 137] 왜 『면접력』이 필요한 것일까? (1)

[시너지인사이트 137] 왜 『면접력』이 필요한 것일까? (1)


 

왜 『면접력』이 필요한 것일까? (1)




1. 경영자와 임원의 『면접력』의 필요성

경영자와 임원은 신입사원면접을 시작으로 사내의 중요 포스트로서 채용하고자 하는 인재의 최종면접을 진행하고, 채용결정의 최종판단을 내린다. 그것은 기업가로서, 이념을 실현하여 사업을 성공적으로 이끌기 위해서는 인재의 채용판단이라는 중요한 결단이기도 하다. 


정사원으로 채용한다면 그 채용자의 퇴직까지의 모든 인건비를 상정할 필요가 있다. 즉, 채용자 한 사람이 수천만 원에서 수억 원까지 미치는 투자이므로 의사결정을 진행하는 중요한 책무이다. 신규 졸업자 혹은 서투른 인재와 조기 퇴직자까지 포함한다면 투자액은 수억 원까지 이르는 것이 보통이다. 게다가 면접에서 인재를 간파하지 못해 실패했다고 치면 한번 채용했던 사람을 기계와 설비처럼 간단히 교체하는 것도 쉽지 않다. 


한편 채용한 인재의 질적인 면에 있어서도 지금까지의 경영전략에서의 적합도 여부와 그 인재를 채용한 파급효과 등에 의해 투자이상의 커다란 성과를 기업에 미칠 수도 있다. 여기서 말하는 투자는 채용에 걸리는 비용과 인건비, 그 사람을 위해 준비해 둔 OA기기, 교육비, 공간 임대비 등이다. 사람, 물건, 돈 등을 경영자원이라고 말하지만 이러한 경영자원을 손에 넣어 제대로 활용하는 것이 경영자, 임원의 역할이다. 


경영자원 중에서도 물건에 해당하는 기기와 설비는 결정된 능력이상으로는 움직이지는 않는다. 돈도 그 액면 그대로의 가치이다. 그러나 사람에 있어서는 단순히 사람 숫자만으로 그것을 달성하는 성과가 결정되고 말아버리는 것이 아니다. 질 높은 인재라도 기업문화에 녹아 들어 주위와 협력해서 나아갈 수 있을까 혹은 본인 스스로의 의욕, 동기 등에 의해 한 사람, 한 사람이 몇 배의 성과를 내는 것도 있는 반면 한 사람의 역할에도 미치지 못하는 경우도 있다. 


즉 경영자, 임원은 인적자본 획득에 있어서는 인사팀에 맡겨버리지 말고, 기업의 이념과 지금까지의 전략과 희망하는 기업문화를 생각하여 자신의 눈으로 확실하고 가장 잘 어울리는 인재를 채용하여, 장래를 창조해 내는 것이 중요하다. 성과 책임을 지는 입장, 장래 비즈니스 경영목표 실현 등을 진지하게 생각하는 입장의 경영자, 임원은 인사팀과는 다른 수단 높은 시야와 풍부한 경험으로 검토하고 결단할 필요가 있다. 따라서 인사팀과는 다르며, 더욱이 인사팀을 지도하며, ‘과연 대단하군’이라는 소리를 들을 수 있는 『면접력』을 갖출 필요가 있는 것이다. 


여기에서 말하는 경영자 · 임원의 『면접력』이라는 것은 면접을 부드럽게 실수 없이 진행하는 것이 아니다. 앞서 지적한 것처럼, 경영자 · 임원으로서의 장래 비즈니스 경영목표 실현 등을 진지하게 생각하는 입장의 시야와 풍부한 경험, 인물의 본질을 파고들어 꿰뚫어보는 힘으로, 보다 종합적으로 결정하는 것을 가리킨다.


(1)경영자 · 임원에게 요구되는 7개의 조건   

경영자 · 임원에게 많은 부분의 역할을 요구하지만, 우선적으로 다음의 7개가 특별히 중요하다고 생각한다. 『좋은 경영자의 모습』 을 참고로 필자가 선별한 것이다. 

① 기업전체의 방향성을 결정하는 것

② 자원분배의 틀을 결정하는 것

③ 조직구조와 관리의 체계를 결정하는 것

④ 사람을 판별해 배치를 결정하는 것

⑤ 강한 윤리관과 업적으로의 책임감을 가지는 것

⑥ 흔들림 없는 결단을 행하는 태도, 행동으로 보여주는 것

⑦ 인간적으로 매력이 있는 것


이 ⑦개의 요소안에 ①~⑥의 높은 시야와 이 역할에 기반한 풍부한 경험에 기반한 ①~④의 역할을 달성하기 충분한 『면접력』이 필요하다. 특히 ④의 사람을 판별해 결정하는 것은 중요한 것으로 바로 앞에서도 언급했다. 단지 인사팀의 처리에 맡겨서는 안된다. 따라서 『인물의 본질을 쫓고, 발견하는 능력과 함께 보다 종합적으로 결정하는 면접력』이 경영자, 임원에게 필요한 것이다. 


(2) 경영자, 임원의 『면접력』의 발휘는 채용만이 아니다. 

경영자, 임원의 역할의 4번째로서 ④사람을 판별해 배치를 결정하는 것, 이라고 썼다. 기업의 규모에 의해 경영자, 임원이 사원전원을 발굴해야 한다는 것은 무리한 경우도 있지만 그 경우에도 핵심인사에 있어서는 경영자, 임원이가 직접 일을 처리해야만 한다. 역시 인재를 선별하는 힘은 필요한 것이다. 


①기업전체의 방향성을 결정하는 것, ②자원배분의 틀을 결정하는 것, ③조직구성과 관리의 체계를 결정하는 것, 그리고 여기까지 제대로 했다손 치더라도 ④사람을 판별해 배치를 결정하는 것에 실패한다면 결과가 나올 리가 만무하다. 조직력을 저하시키거나, 중요한 인재를 잃거나, 더더욱 조직을 붕괴시키는 계기를 만들기도 한다. 


경영자, 임원의 『면접력』이란 인물의 본질을 쫓아서 발탁할 수 있는 힘이다. 핵심인재 선발에 발휘될 수 있도록 꼭 몸에 익혀 나가야만 한다. 


(3) 경영자, 임원이 채용기준을 결정해 관리한다.

채용의 실무의 대개는, 인사팀 등의 부서가 있다면 그곳에 맡기는 것이 당연하지만, 채용기준을 정해 그대로 인재가 선발되고 있는 것일까? 그렇다면 무엇이 문제인 것인가? “보다 적합한 인재를 채용하기 위해서는 무엇을 해야 할까?”라는 문제에 초점을 맞추어 관심을 가지고 지시를 내리는 것은 경영자, 임원의 중요한 역할이다.



 



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