[시너지인사이트 116] 성과기반 면접의 2가지 질문(3)

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[시너지인사이트 116] 성과기반 면접의 2가지 질문(3)

[시너지인사이트 116] 성과기반 면접의 2가지 질문(3)

 

 
유형을 파악하고 시각화하라
문제 해결 능력과 관련된 질문에서 고려할 원칙이 있다. 첫째, 문제는 반드시 직무와 관련되어야 한다. 둘째, 문제 해결 능력에만 집중할 경우, 전략 수립은 가능하지만 실행해 성과를 내기 어려운 지원자를 채용할 가능성이 높다. 문제 해결을 위한 계획 수립만큼 중요한 것이 실행이다.

많은 지원자들은 문제 인식 방법과 실행 단계를 쉽게 제시하지만 실제로 비슷한 경험이 없다면 아무 도움도 없이 성공할 수 있을지 의심해봐야 한다. 과거의 성과에서 사고력만 강조하는 것은 부분적으로만 뛰어난 지원자를 채용할 가능성이 높다. 그들은 계획 수립과 전략 수립에는 뛰어나지만 실행해 성과를 내는 데는 어려움을 느낀다. 이 문제를 해결하기 위해 모든 문제 해결 능력에 대한 질문을 성과기반의 후속 질문과 함께 하는 것이다. 지원자의 문제 해결 능력에 대한 답변이 끝나면 ‘말씀하신 방법으로 실제로 문제를 해결했던 비슷한 상황을 이야기해주세요.’와 같이 후속 질문을 하는 것이다.

문제 해결 능력을 알아보기 위해 지원자의 업무 완수 경험을 묻는 후속 질문을 앵커라고 한다. 문제 해결 능력에 대한 질문과 성과기반의 질문은 앵커와 시각화 패턴의 질문이라고 한다. 순서는 중요하지 않다. 중요한 것은 성과 프로필의 성과 목표와 비교, 평가하기 위해 첫째, 직무 수행 상황에서 발생한 문제를 파악하고 해결할 방법을 질문하고 둘째, 실제 비슷한 상황에서 앞으로 제시한 방법을 활용했던 경험을 질문하는 것이다.

물론 질문의 의도를 파악하고 적절히 답변하는 데 어려움을 느끼는 지원자도 있는데 그런 경우, 과거 비슷한 성과에 기반해 답변할 수 있도록 질문한다. 해결 방안을 제시하지 못 하는 것은 일시적인 긴장 때문일 수도 있지만 최선책을 선택하는 능력이 부족한 지원자일 가능성이 높다. 후자의 경우, 비슷한 상황, 기업 문화, 환경에서만 성공적인 성과가 가능한 지원자일 가능성이 높으므로 위험 신호로 보아야 한다.

문제를 시각화하고 비슷한 경험 중 성공적인 경험과 합쳐 방안을 제시하는 능력은 성공적인 직무 수행을 예측하게 해준다.



증거기반 1~5점 척도를 활용해 평가하기
일반적인 채용평가표로 지원자를 평가할 때 기억할 원칙들이 있다. 대표적으로 면접이 완전히 끝날 때까지 채용 여부를 ‘예 / 아니오’로 결정하지 않는 것이다. 대부분은 첫인상에 큰 영향을 받는데 첫인상이 긍정적이든 부정적이든 직무적합성을 정확히 판단하려면 결정을 미뤄야 한다. 첫인상의 오류가 어떤 영향을 미치는지 ‘결정의 순간’ 부분을 다시 살펴보자.

객관적이고 정확한 평가를 위한 또 다른 방법은 구체적인 사실 기반의 증거를 얻기 위해 채용평가표의 모든 요소를 살펴보는 것이다. 1~5점 척도를 활용함으로써 첫인상의 오류와 직관력에 대한 과도한 의존과 평가로 생길 수 있는 오류를 줄일 수 있다. 또한 평가의 정확성을 높일 수 있다. 면접관들이 자신의 느낌이나 생각이 아니라 자신의 평가를 정의할 수 있는 구체적인 증거를 제시해야 한다.

레벨 1 : 채용불가. 각 요소별로 유능하지 않으며 기술이 부족하거나 직무 수행상 회사적, 문화적 환경에서 직무를 수행할 동기 결여. 이 지원자들은 훌륭한 프레젠테이션이나 뛰어난 첫인상으로 채용되기 쉽고 직무 수행 결과가 저조할 가능성이 매우 높다.

레벨 2 : 유능하지만 기업 문화나 관리자 유형과 부적합하거나 직무를 수행할 동기 결여. 기술 면에서는 적합하지만 직무를 수행할 동기가 결여된 지원자다. 이런 지원자를 채용하는 것이 가장 흔한 실수다. 이것은 상황적 요소를 평가하거나 충분한 동기부여 여부의 평가보다 기술 면에 너무 초점을 맞춘 결과다. 이런 지원자들은 동료들과 비교하면 평균 이하일 가능성이 매우 높다.

레벨 2.5 : 평균 수준. 이 지원자들은 문화적, 직무적 적합성을 포함해 모든 요소에서 기본적인 수준은 충족하지만 특별히 뛰어나진 않다. 이들을 채용할 경우, 일반적인 교육, 훈련, 감독으로 직무 수행이 가능하므로 실패라고 단정 할 수는 없다. 특히 직무 수행에서 별다른 문제를 일으키지 않으므로 관리자가 관리하기 쉽고 성과 수준이 일괄될 가능성이 높다.

레벨 3 : 일관적인 성과가 가능한 채용할 만한 지원자. 성과 프로필의 모든 성과 목표를 달성할 수 있으며 직무를 수행할 동기부여가 충분한 지원자다. 또한 문화적, 직무적 측면에서도 적합하다고 볼 수 있다. 이런 이 지원자는 더 중요하고 더 큰 규모의 프로젝트를 더 신속히 수행할 수 있으며 성취할 지원자로 예측할 수 있다. 성과 프로필의 성과 목표는 레벨 3 지원자에게 맞춰 만들어져야 한다. 이들은 평균 이상이며 B⁺ 이상의 성과를 낸다.

레벨 4 : 기대 수준을 훨씬 뛰어넘는 지원자. 모든 부분에서 적합하며 좀 더 많이, 좀 더 빨리, 좀 더 훌륭히 직무를 수행할 능력이 있다. 기본적인 성과 수준을 넘는 데 어려움이 없으며 더 높은 수준의 직무를 수행할 기회를 얻는다. 레벨 4의 증거로 과거 수행 경험에서 중요한 인정이나 보상을 확인해야 한다. 뛰어난 성과에 기반해 특별한 프로젝트에 참여했거나 누군가를 훈련시킨 경험, 수상과 같은 인정이나 보상이 포함된다.

레벨 5 : 매우 높은 잠재력의 스타 퍼포머. 성과 프로필의 성과 수준을 훨씬 뛰어넘는 성과를 낼 것이다. 이때 레벨 5로 평가할 만한 과거의 보상이나 인정이 있어야 한다. 부서 차원이 아닌 회사나 업계 차원의 보상이나 인정이어야 하며 CEO로부터 받은 상장, 산업 심포지엄 발언권, 특별 트레이닝 기회 등이 훌륭한 사례가 될 수 있다. 레벨 5의 지원자를 채용했다면 회사는 그가 지속적으로 도전하고 성장하도록 지원해주고 독려해 불만이 안 생기도록 관리해주어야 한다.
다음 편에서 살펴볼 채용평가표와 증거기반의 1~5점 척도로 평가하면 ‘결정의 순간’에 생기기 쉬운 오류를 없앨 수 있다. 또한 모두 지킬 수 있는 수준의 원칙을 적용한 시스템만으로도 객관성을 높이고 형식적인 평가로 생기는 문제점들을 줄일 수 있다. 그 대표적인 원칙은 다음과 같다.



레벨 2 금지!
레벨 2 금지 원칙: 요구받는 직무를 수행할 동기부여가 충분히 안된 지원자는 절대로 채용하지 마라!
레벨 2~3과 레벨 4 사이에는 큰 차이가 있다. 레벨 4에서는 지원자가 직무를 수행할 충분한 동기부여를 찾아볼 수 있다. 이것은 채용평가표의 M²에 해당된다. 또한 면접 진행 도중 발견 할 수 있는 3개 레벨의 차이점은 매우 많다. 대부분의 면접관들은 이런 정보를 얻기 위해 쉬운 방법을 원하지만 일부 면접관들은 지원자의 준비 방법이나 적극성을 보고 측정한다. 하지만 준비가 불충분한 지원자가 준비가 충분한 지원자보다 직무수행이 뛰어날 수도 있다는 것이 문제다. 면접관들은 대개 직무 자체에 뛰어난 그들의 기술 능력에 초점을 맞춘다. 기술 수준이 한계를 넘는 지원자더라도 직업윤리, 회사관리 능력.  프로젝트 관리 능력, 동기부여 능력, 협업 능력처럼 성과의 다른 면에서 큰 차이를 보일 수 있다. 최고의 성과자는 아니지만 매우 유능한 사람이나 동기가 결여된 사람들을 나는 많이 만난 적이 있다. 그들은 대부분 자신의 직무를 싫어하거나 상사의 스타일에 불편함을 느꼈다. 이런 원인과 상관없이 실제 환경에서 실제 업무를 수행하는 데 필요한 동기의 결여는 매우 부정적인 요인이다. 레벨 3의 동기 수준은 더 많은 업무를 더 훌륭히 더 빨리 수행하도록 레벨 4로 높일 수 있다.

레벨 3~4의 지원자를 채용하는 것은 전혀 문제가 안 된다. 두 레벨 모두 상위 25%에 속하기 때문이다. 사실 레벨 3 지원자는 되기는 매우 쉽다. 레벨 2는 전혀 다른 문제다. ‘레벨 2 금지’ 원칙으로 채용상의 실수를 줄일 수 있다. 긍정적인 인상의 지원자를 채용한다면 평균적인 성과를 위해 추가 관리와 훈련이 필요한 경우가 많다. 동기부여가 되어 있고 자기주도적인 지원자를 채용하려면 ‘레벨 2 금지’ 원칙을 지켜야 한다.

이 원칙을 지키기 위해 면접관들은 지원자가 주도적으로 행동했거나 변명 없이 직무를 완수한 경험이 있는지 반드시 구체적인 정보와 사례를 얻어야 한다. 사실 정보를 조사하면 지원자 스스로 높은 동기부여를 했던 유형을 찾아낼 수 있을 것이다. 경우에 따라 광범위하게 동기 부여된 지원자, 특정 직무 수행에만 높은 동기부여가 된 지원자,자신에게 낮은 동기를 부여한 지원자들이 발견될 것이다. 레벨 3~4 지원자임을 확인하려면 성과 프로필의 직무를 수행하면서 스스로 동기부여했던 최근 경험을 질문해야 한다.

최근 비슷한 직무를 수행한 경험은 성과기반 평가에서 중요한 요소다. 이것은 필요 이상의 자격을 갖춘 지원자들에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 대부분은 직무 수행에 필요한 동기부여가 높은 경험이 있겠지만 직무에 대한 관심을 발견하기 어려운 경우가 있다. 유능하지만 동기가 결여된 지원자다. 지원자가 몇 년 동안 높은 동기부여를 보이지 않는다면 경고 신호로 봐야 한다. 동기가 오래 못 갈 가능성이 매우 높기 때문이다. 

주의: 과거의 성과 경험에 대한 완벽한 증거 없어도 직무를 수행할 수 있다고 주장하는 지원자의 말을 그대로 믿으면 안 된다.
직무 수행 상황이나 직무 유형과 상관 없이 높은 수준의 동기부여를 했던 지원자라면 심사숙고해야 한다. 매우 높은 기여도를 지녔을 가능성이 높기 때문이다. 

‘레벨 2 금지’ 원칙과 함께 ’30분 기다리기’ 원칙을 지킨다면 평가의 정확성을 높이는 데 매우 효과적일 것이다. 직관으로 채용을 결정하기 전에 지원자의 모든 사실기반 사례와 정보를 듣고 능력에 따라 결정할 수 있기 때문이다. 30분 동안 기다려 지원자를 3개 중 1개 범주로 판단할 수 있다는 사실을 알게 될 것이다. 레벨 1과 레벨 5 사이에는 매우 큰 차이가 있다. 유능하지만 동기가 결여된 지원자와 유능하고 매우 높은 동기부여가 된 지원자로 나눌 수 있기 때문이다. ‘레벨 2 금지’ 원칙과 함께 구체적이고 세부적인 정보를 얻음으로써 레벨 2~4 사이의 분명한 차이는 물론 지원자들을 자신 있게 수준별로 나눌 수 있을 것이다. 이것이 바로 30분 동안 기다렸다가 평가하라는 이유다. 

하지만 이런 평가도 성과 프로필이 없으면 불가능하다. 당신이 얻은 증거는 포괄적인 동기가 아니라 성과 프로필의 직무와 프로젝트를 수행할 수 있는 동기이기 때문이다. 이 2개 원칙이 채용평가표의 요소들에 대한 5점 척도와 함께 합쳐져 사용된다면 직관적, 기술적, 감정적 오류로 생기는 대부분의 실수들을 없앨 수 있을 것이다.






 
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