[시너지인사이트 117] 면접의 구조화와 평가

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[시너지인사이트 117] 면접의 구조화와 평가

[시너지인사이트 117] 면접의 구조화와 평가


 

2개의 성과기반 면접 질문과 채용평가표를 함께 활용하면 지원자의 능력뿐만 아니라 동기, 조직 적합성도 정확히 평가할 수 있지만 분리해 활용하면 그 효과는 상당히 떨어질 것이다.

채용 담당자들은 최종 결정 전 반드시 모두 모여 자신의 정보를 공유하는 시간을 가져야 한다. 핵심은 모든 면접관들에게 각자의 역할을 부여하는 것인데 이것은 요소들을 발견한 증거를 공유하고 정확히 평가하는 데 큰 도움이 된다. 또한 이것을 통해 모든 면접관들이 더 강한 책임감으로 더 객관적인 평가를 할 수 있다. 이것을 초점 면접 또는 심층 면접이라고 하는데 감정, 편견, 느낌, 부족한 면접 기술의 부정적인 영향을 최소화할 수 있다.


1 ~ 5점 척도를 활용하는 것도 이런 요소들에 의한 부정적인 영향을 최소화하는 데 도움이 된다. 어떤 상황에서도 개인적인 결정을 찬반투표로 하도록 놔둬선 안 된다. 면접 완료 후 결정 단계에서 면접관들은 자신이 얻은 정보를 공유하고 의견을 나누어야 한다. 대부분은 단순히 지원자의 ‘적합성’만 평가하기 위해 짧은 면접을 수행하는데 현실적으로 당락을 결정하는 데 30분은 충분한 시간이 아니다.


우리는 채용평가표를 개발했다. 지원자의 각 요소들을 평가하는 면접관들이 평가표를 활용함으로써 정확한 지원자 평가를 할 수 있을 것이다.


면접관들은 같은 핵심 성과의 경험과 문제 해결 능력을 질문하겠지만 면접관들의 초점은 자신이 맡은 요소에 있다. 단, 구체적인 요소들이 각 업무 성취를 위해 어떻게 활용되었는지 완벽히 이해하기 위해 사실 기반의 정보를 얻을 수 있는 심층 질문을 해야 한다는 것이다. 예를 들어 ‘팀’ 요소에 대한 관찰과 평가를 담당하는 면접관이라면 지원자의 팀 내 역할과 영향력을 완벽히 이해하기 위해 충분한 후속 질문을 해야 한다. 전형적인 후속 질문의 형태는 ‘팀 구성원은 누구였나?’, ‘지원자의 정확한 역할은 무엇이었나’, ‘가장 어려웠던 문제 상황은 무엇이었나’, ‘팀원들에게 어떤 영향을 미쳤나’, ‘지원자에게 팀은 어떤 영향을 미쳤나?’ 등이다.


물론 성과 경험에 대한 질문을 각 요소에 맞게 바꿔도 좋다. 예를 들어 면접관은 지원자에게 자신의 가장 중요한 기술 면이나 관리 면의 성취 경험을 질문할 수 있다.




 



평가표 활용하기

평가표의 활용법을 완벽히 이해하는 것은 매우 중요하다. 평가표는 성과기반 면접 기법을 활용하는 방법에 따라 3개 부분으로 나누어져 있다. 우선 일반적인 적합성을 평가한 후 지원자가 적합하다면 핵심 능력을 평가하는 단계를 거쳐 상황 적합성을 평가하도록 되어 있다. ‘레벨 2 금지’ 원칙에 따라 기본적인 요소에서 최소한 8점을 얻어야 다음 요소로 이어질 수 있고 핵심 능력과 상황 요인 2개 부분에서 최소한 10점을 얻어야 채용 여부를 고민할 지원자로 간주될 수 있다.


3개 기본 요소(기술, 경험, 성취 패턴)는 기술, 경험, 잠재력으로 바꿀 수 있는데 기술과 경험은 다소 부족하지만 뛰어난 잠재력을 지닌 지원자를 신중히 고려하기 위해서다. 단, 성과 프로필에 규정된 레벨 3의 성과 경험이어야 기술과 경험을 실제 성과 목표로 전환할 수 있다는 점을 기억해야 한다. 이 방법은 독단적이고 절대적인 요건(예: 3~5년 경력 필수)에 의존하는 것보다 훨씬 더 정확한 능력 평가가 가능하다.


맨 먼저 지원자가 성과 프로필에 규정된 업무를 높은 수준으로 수행할 만큼 충분한 기술과 경험이 있는지 판단해야 한다. 그렇지 않다면 두 번째 결정으로 업무 수행 요건을 충족시킬 훈련을 받을 잠재력이 충분한 지원자인지 판단해야 한다. 이런 결정 요소를 성공적으로 바꾸려면 지원자를 실제로 훈련, 교육시킬 실무자가 있어야 한다. 또한 회사 내부 상황도 신입사원이 충분히 훈련 받을 시간이 있어야 한다. 심층 면접으로 이어지기 전 지원자가 이 첫 번째 부분에서 최소 8점은 얻어야 한다고 생각한다. 또한 면접을 진행하며 놓친 부분을 살펴보기 위해 지원자의 핵심 능력에 대한 추가 질문도 적절한 방법으로 할 것을 권한다. 물론 3개 영역에서 레벨 2 조차 안 된다면 지원자가 무안해하지 않도록 조심히 면접을 마무리해야 한다.




1~5점 척도 이해하기

레벨 3 수준의 해당자라면 채용할 만한 지원자임을 고려할 때 이 수준에 오른 것은 매우 놀랍다. 이것은 지원자가 성과 프로필의 업무를 매우 훌륭히 수행할 뿐만 아니라 평균 이상의 성과를 낼 수 있음을 의미한다.


많은 사람들은 내 주장에 대해 격양된 목소리도 내는데 레벨 5 지원자가 채용할 가치가 있다고 생각하기 때문이다. 이것은 실제로 가능한 것보다 훨씬 더 뛰어난 것을 가지려는 욕망에서 비롯된 것으로 최우수 선수들로만 구성된 회사는 실패할 운명이나 다름없다. 나는 레벨 3~5 직원들로 구성된 회사가 가장 이상적이라고 말한다.


MVP 선수들로만 팀을 구성하면 실패할 수 있다.

나는 레벨 3~5 지원자들로 회사를 구성하는 것이 가장 이상적

이라고 주장한다. 그러면 가끔 그 와중에 MVP가 눈에 띌 것이다.


 지원자의 수준을 적절히 평가해 책정하는 것은 말만큼 쉬운 일이 아니다. 각 요소의 평가를 위해 구체적인 성과 경험을 질문해 이에 대한 사실 정보를 기반을 평가하게 된다. 예를 들어 ‘팀’ 요소를 평가한다면 지원자가 실제로 팀 소속으로 성장했거나 레벨 3의 성과를 낸 경험이 있어야 한다. 이 경우, 지원자가 매우 외향적으로 보이므로 레벨 3에 해당한다는 결론은 ‘팀워크’ 기술 평가를 하기에 불충분하고 부적절하다. 반면 팀 구성원으로 팀원들과 협업해 성과를 낸 경험이 있는 지원자가 적합하다. 앞으로 언급한 평가표는 정확한 평가에 필요한 심도 있는 증거들을 확보하는 데 큰 도움이 된다. 느낌과 생각은 평가에서 빼야 한다.


특히 지원자의 동기에 초점을 맞춰 평가하는 것이 중요하다. 이것이 바로 ‘레벨 2 금지’ 원칙이다. 동기는 성공적인 직무 수행의 핵심 요소이며 면접에서 훨씬 정확히 평가할 수 있다. 채용평가표에서 그 중요성을 강조하고 있다. 정확한 평가를 위해 가장 중요한 것은 채용평가표 하위 영역의 적합 요소와 관련해 평가해야 한다는 것이다. 즉, 그것들은 직무 적합성, 관리적 적합성, 문화적 정합성이다. 이런 조건 없이 정확한 동기 평가를 할 수 없다는 사실을 기억하기 바란다.


앞에서 말한 매슬로우의 연구 결과는 동기 요인을 이해하는데 도움을 줄 것이다. 지원자가 경제적 필요성 때문에 구직 활동에 주력한다면 수행할 직무가 본질적으로 매우 만족스럽지 않은 이상 동기는 금방 사라질 것이다. 지원자를 평가하면서 구직 활동을 하는 이유, 업무에서 기대하는 것을 질문하는 것이 매우 중요하다. 여러 군데서 입사 제안을 받았다면 어떤 기준으로 입사 결정을 내릴 것인지, 어떤 요소에 중점을 둘 것인지 질문해본다. 이것을 통해 현재 지원자의 구직 동기를 알 수 있다. 하지만 지원한 유형의 업무를 열정적으로 수행한 사례를 제시하지 못하거나 실제 업무를 주도적으로 수행하지 못했다면 경고 신호로 봐야 한다.





 



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